Comment créer et exploiter une cartographie produit dans votre organisation

SECTION 1

Quand le changement organisationnel n'est pas aligné sur la stratégie produit

Cet article s'appuie sur le concept de « transformation en tranches de valeur » introduit précédemment dans « Comment les tranches de valeur peuvent corriger votre transformation numérique ».

Les entreprises numériques qui s'adaptent rapidement aux tendances du marché et technologiques peuvent acquérir un avantage considérable. La contrepartie ? L'adaptation commerciale implique un changement organisationnel, les structures d'équipes doivent être réalignées avec la nouvelle orientation stratégique. Si la structure n'est pas alignée sur les enjeux stratégiques commerciaux et produits, les processus quotidiens labyrinthiques et les contournements de communication doivent compenser la déficience. Par conséquent, le travail commence à sembler compliqué et lent, inhibant parfois la raison réelle du changement, améliorer le délai de mise sur le marché et l'adéquation produit-marché.

En outre, sans la bonne approche, le changement organisationnel non seulement n'offre pas de résultats, mais peut aussi épuiser les équipes. Bien que la réflexion en termes de transformation en tranches de valeur soit utile, obtenir un consensus sur l'approche et les priorités est difficile. C'est pourquoi vous avez besoin d'une cartographie : elle aide à clarifier vos options et à mettre tout le monde d'accord. Dans cet article, j'explique ce qu'elle doit inclure et comment la créer.

SECTION 2

La cartographie produit : un langage commun pour la création de valeur

Chaque enjeu commercial numérique est motivé par une proposition de valeur d'impact. Cette proposition est le lien de compréhension partagée entre les objectifs métier pertinents et les investissements et initiatives de l'organisation. Par conséquent, une compréhension commune de l'endroit où la valeur sera créée dans le paysage commercial est obligatoire. Sinon, la proposition s'effondre lorsque l'organisation tente de l'exécuter, que ce soit dans les plans de projet ou les feuilles de route des équipes permanentes.

### Les agrégats de valeur, unité de base de la cartographie

Quelle est la réponse à cette lacune en matière d'outils organisationnels ? La cartographie produit est un outil qui aide les parties prenantes à la prise de décision stratégique à développer un vocabulaire clair et partagé et une compréhension du portefeuille de valeur créée pour les clients. C'est un prérequis pour identifier et aligner les domaines d'importance stratégique pour les initiatives de changement de structure organisationnelle et leur potentiel pour une livraison plus rapide et la création de valeur. Concrètement, la cartographie s'organise autour d'« agrégats de valeur », des combinaisons d'appareils, de services, de processus et de systèmes qui répondent ensemble à un même besoin client.

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### Six étapes, de la préparation au maintien

Que faut-il donc faire pour créer une cartographie produit ? Je vois cela comme impliquant six étapes plus les tâches de préparation et de suivi continu :

Préparation, constituer un groupe de travail interdisciplinaire. ; Aligner sur une définition holistique et un terme pour la valeur client créée. ; Aligner sur les principes et processus de cartographie. ; Créer une liste de haut niveau des propositions de valeur. ; Affiner et finaliser la cartographie. ; Lancer et continuer à maintenir la cartographie.

Examinons chacun de ces points en détail dans les sections qui suivent.

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Étape 1 : aligner l'organisation sur une définition commune de la valeur client

### Constituer un groupe de travail interdisciplinaire

Préparez le processus de cartographie en établissant une équipe centrale de moins de 10 experts commerciaux et technologiques influents et compétents qui comprennent l'urgence de la transformation organisationnelle. Ce groupe de travail doit alors établir une compréhension commune de ce qui crée la valeur client, comme les cartographes doivent savoir quels points de repère doivent être considérés pour leur carte. Ils ne doivent pas repartir de zéro, mais devraient intégrer les bonnes pratiques de l'industrie.

Les participants issus de contextes divers, notamment du secteur commercial, des opérations et de l'informatique, peuvent apporter des perspectives uniques. Tandis que les parties prenantes commerciales peuvent se concentrer sur des configurations d'offres spécifiques, d'autres mettent l'accent sur les compétences, la maintenance ou les composants techniques. Toutes les perspectives sont cruciales pour une compréhension complète de la création de valeur. Cependant, indépendamment des détails de service ou des processus opérationnels, ce qui compte vraiment est la capacité de la cartographie produit à permettre une concentration sur la satisfaction des besoins clients. La cartographie finale devient ainsi le vocabulaire commun des agrégats de valeur et la clé pour sélectionner et conduire la bonne stratégie de transformation en tranches de valeur.

### Valeur interne et valeur externe

Tandis que la création de valeur externe répond directement aux besoins des clients, les offres de valeur interne résolvent les problèmes des utilisateurs internes, impactant indirectement les clients. Cartographier les deux est recommandé. Capturer la création de valeur interne aide à identifier les domaines pour améliorer la capacité et les interfaces, par exemple les plateformes de données ou les outils internes de support client, dont la qualité conditionne directement l'expérience livrée en bout de chaîne.

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Étape 2 : poser les principes et le processus de cartographie

Avec une compréhension holistique de la valeur client, le groupe peut commencer le processus de cartographie. Essentiellement, ce processus consiste à cartographier l'activité de l'entreprise sous l'angle de la valeur client.

### Trois principes directeurs

Commencez par ce que vous savez : collectez et observez les données existantes, plutôt que d'être submergé par « ce qui pourrait être possible ». ; Construisez les détails progressivement : ajoutez les détails étape par étape pour éviter la confusion. ; Privilégiez l'utilité à l'exhaustivité : la cartographie doit être pratique, pas un exercice académique exhaustif.

### Deux phases, trois activités

En suivant ces principes, le processus comprend deux phases de cartographie constituant trois activités. Nous allons explorer en détail chaque partie du processus dans les sections suivantes. En résumé, il s'agit de :

1. Cartographie inductive : collecter les données et discuter des observations en commençant par les offres, systèmes et capacités les plus familiers ; puis cartographier les propositions de valeur de haut niveau en listant les premières prémisses.

2. Cartographie déductive : affiner et finaliser la cartographie en appliquant des règles claires, pour chaque prémisse, le groupe décide si une déduction supplémentaire est nécessaire et dans quelles parties.

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Étape 3 : la cartographie inductive, partir des données pour dégager les propositions de valeur

### Collecter et confronter les données

La cartographie inductive décrit le processus de combinaison de données concrètes pour conclure à une compréhension plus générique de la valeur créée, les propositions de valeur de haut niveau. La première étape consiste à collecter les données pertinentes. Plus les données sont à jour et accessibles, plus précis seront les résultats de cartographie ; il peut être judicieux de lancer des projets courts pour enrichir ces données, voire de s'appuyer sur des copilotes IA pour préqualifier et regrouper de gros volumes de documentation existante avant la session collective. Pour rendre les données disponibles pour la discussion, il est nécessaire de les regrouper ensemble soit sur des murs physiques, soit sur un outil de collaboration virtuelle. La collecte de données elle-même peut se faire de manière asynchrone.

Dès que les données de tous les angles pertinents sont disponibles, le groupe aborde trois questions principales pour observer et discuter des modèles : quels sont les problèmes clients de haut niveau que l'entreprise résout ? Comment la structure du compte de résultat (compte de profits et pertes) se rapporte-t-elle à ceux-ci ? Quels autres points de données sont pertinents pour la cartographie des propositions de valeur ? Je recommande de sélectionner un angle pour commencer le processus, une perspective commerciale, financière, processuelle ou systémique. Vous pouvez également commencer de manière asynchrone au sein des « silos » et vous réunir en groupe pour superposer les résultats les uns aux autres, noter les similarités et discuter des différences.

Le résultat global pourrait ressembler à ceci : les offres commerciales regroupées avec les systèmes, processus et capacités, ainsi que des informations complémentaires comme les départements ou les tribus impliquées. Pour l'instant, une vue simple en colonnes suffit.

### Exemple : cartographier une proposition de valeur crédit

Les experts commerciaux pourraient apporter une liste de divers produits de cartes de crédit. Cependant, toutes les cartes de crédit résolvent le même problème fondamental, permettre les achats sans impacter immédiatement le compte courant. En allant plus loin dans la liste des offres, vous observerez des offres avec des propositions de valeur similaires, par exemple l'achat immédiat payé plus tard (buy-now-pay-later) ou les produits de crédit renouvelable. En identifiant les offres et produits supplémentaires impliqués, il devient transparent quelles parties de l'activité contribuent à cette proposition de valeur d'aider les clients à financer leurs achats grâce au crédit et aux prêts : pour tous les clients d'un marché donné qui ont besoin de liquidités pour financer des achats ou des investissements spéciaux, l'entreprise fournit des services de crédit et de prêt, en décidant rapidement et en offrant la meilleure expérience de bout en bout, avec la plus grande flexibilité possible pour poursuivre leurs plans.

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Étape 4 : la cartographie déductive, construire la cartographie finale par boucles

Le groupe de travail est maintenant aligné derrière les prémisses clés pour les propositions de valeur de haut niveau, ce qui lui permet de creuser plus profondément sans s'enliser dans une boucle infinie de recherche du bon vocabulaire de valeur fondamentale. Cette compréhension commune sert d'axiome pour construire la cartographie finale, par boucles successives de déduction et de décomposition. La cartographie produit finale doit être détaillée suffisamment pour soutenir les adaptations organisationnelles, c'est-à-dire les décisions de réorganisation alignées sur la création de valeur client dans les domaines stratégiques.

EXEMPLE : une nouvelle opportunité de croissance des revenus argumente pour introduire de nouvelles capacités de paiement sans contact dans les produits SoftPOS existants. Comment exécuter cette initiative le plus rapidement et efficacement possible ? Premièrement, identifiez le bon portefeuille produit (par exemple « services de paiement marchands »), pour identifier le responsable commercial et produit et déterminer s'il est judicieux de créer un groupe produit autonome, une tranche de valeur, autour de la livraison des offres SoftPOS.

### Boucle 1 : les grappes de portefeuille produit

Pour rapprocher l'accent sur la livraison de valeur et la structure organisationnelle cible, juxtaposons les propositions de valeur de haut niveau avec des données plus utiles pour ajouter du détail à la cartographie. La question directrice est : « Où voulons-nous placer la direction du portefeuille produit, souvent liée à la responsabilité du compte de résultat, pour que la proposition de valeur se réalise ? ». Les données utiles peuvent être une liste des équipes actuelles et de leur champ d'action, des descriptions de personas ou de segments de clients, les parcours et les canaux de livraison. En recherchant des similarités dans la façon dont les problèmes clients peuvent être résolus, on cherche un équilibre entre autonomie et synergie, puis on alloue les systèmes, services et capacités aux grappes de portefeuille produit qui en résultent. Vous pouvez exécuter la boucle plusieurs fois, d'abord avec une autonomie totale, puis avec un accent total sur la synergie, avant de dériver une vue équilibrée.

EXEMPLE : en reprenant la proposition de valeur crédit/prêt, plusieurs aspects de livraison peuvent influencer sa décomposition : la taille du prêt et le niveau de confiance requis, des produits personnalisés ou standardisés, le délai jusqu'à l'approbation, ou encore les synergies de processus commerciaux. En tant que groupe, il faut se demander ce qui satisfait vraiment les clients dans cette proposition de valeur, quelles caractéristiques différencient les offres, et ce qui rend leur parcours idéal.

### Boucle 2 : déduction des groupes produit autonomes

Dans certains domaines de la cartographie, tracer les mouvements et analyser les données exige encore plus de détail sur la valeur fournie aux clients, le plus souvent parce qu'il s'agit d'un domaine d'accent stratégique particulier, d'une complexité élevée, ou de processus, systèmes et services complexes. Dans notre exemple, cela pourrait être une expérience hypothécaire premium rapide à mettre sur le marché avec un nouveau parcours client numérisé, des expériences de vente au détail avec paiement différé au point de vente, ou les algorithmes du moteur de gestion des risques.

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Étape 5 : publier la cartographie et piloter son adoption

L'objectif de la cartographie produit est de permettre des conversations stratégiques et tactiques sur la direction à prendre avec les efforts d'adaptation organisationnelle, sur la façon dont les efforts actuels se déroulent, et sur les mouvements précédents à réviser. Une cartographie efficace fournit donc : un aperçu qui permet aux utilisateurs d'identifier un point de départ pour ces conversations, des capacités de filtrage et d'exploration détaillée ou synthétique pour explorer les mouvements possibles, l'affichage des métriques pertinentes pour chaque élément afin de soutenir la prise de décision, et un accès instantané, en libre-service, où et quand elle est utile.

Bien que le premier résultat du processus de cartographie puisse être un actif statique de type MVP, il est conseillé de rapidement séparer le stockage des données de leur présentation et d'utiliser une pile d'outils BI modernes, par exemple Microsoft Power BI, Google Looker Studio ou un équivalent doté d'un copilote d'analyse en langage naturel, pour une meilleure expérience utilisateur et une maintenance moins chronophage.

Enfin, augmentez l'utilisation de la cartographie produit en engageant les utilisateurs de la vue de cartographie pour comprendre comment ils l'utilisent et comment améliorer les vues afin d'augmenter l'adoption ; en organisant des sessions de démonstration pour expliquer l'ensemble des outils BI et comment travailler efficacement avec les filtres, les segments et le tri ; en anticipant de façon proactive d'autres cas d'usage possibles et en offrant les vues de cartographie comme preuve de concept ; et en publiant le jeu de données via l'outil BI pour permettre aux collègues plus techniques de construire leurs propres vues.

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Étape 6 : gouverner et maintenir la cartographie dans la durée

Cela nous laisse avec la question : qui devrait être responsable de la maintenance de la cartographie produit après sa création ? Rappelez-vous qu'une équipe interfonctionnelle a été nécessaire pour atteindre le consensus, avec le parrainage commercial et technologique, afin de proposer une version initiale. Ici, la maintenance implique la propriété de l'actif, les ajustements de cartographie, la gestion des points de vue et des données, et la facilitation du changement.

Pensez et définissez qui pourrait posséder un actif d'une portée aussi large et de nature interfonctionnelle, et où se crée la capacité pour faciliter et participer aux révisions de la structure de cartographie, à la définition et à l'exécution de la feuille de route de cartographie, points de vue, richesse des données, ensemble d'outils, ainsi qu'au soutien apporté aux utilisateurs.

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Maintenant, avec la cartographie produit et les processus de maintenance appropriés en place, vous êtes prêt à aborder les prochaines étapes de la transformation organisationnelle : comparer et sélectionner des domaines, préparer et augmenter les capacités, puis exécuter et livrer sur les tranches de valeur.

Clause de non-responsabilité : les déclarations et opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur(s) et ne reflètent pas nécessairement les positions d'Adservio.

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